Решения для различных типов менеджерских задач

Техники управления персоналом

Что такое управление персоналом? Абстрактная точка на оси от авторитарности до попустительства

Отличный вопрос, для ответа на который потребуется немного занудства. Итак, мы предлагаем оценивать ваш стиль не в 1-ой, а в 3-х плоскостях:

1. Процесс принятия решений:
  
•       от авторитарного: решения принимаются неявно, единолично, объяснять решения не принято;
•       через «выслушать мнения и принять собственное решение»: решения принимаются явно, единолично, приоритеты могут быть разъяснены;

•       через «предложить экспертам выбрать несколько вариантов: решения принимаются явно, коллегиально, все мотивировки понятны;

•       до демократического (когда руководитель оставляет или несколько голосов, или право вето): решения принимаются явно, демократически, мотивировки могут быть понятны.

2. Степень формальности (не имеет отношения к реальной степени формализации в организации):

•       от полностью формальных процедур: только уставные отношения, механистичность, удельная эффективность;

•       через правила: важные БП и процедуры формализованы, точность и качество, сроки и показатели;

•       через принципы: описаны базовые принципы, качество и результативность, эстетика и лояльность;

•       до неформальных, на уровне идеологии: описаны только ценности, самостоятельность и экологичность, творчество и приверженность.

3. Политика изоляции коммуникаций и информации:

•       от изолированной: специалистам разрешены коммуникации только через руководителя и между собой;

•       через санкционированную: для коммуникации нужно поставить руководителя в курс дела и получить разрешение на «проакцию»;

•       через арбитрскую: общаться можно по своему усмотрению, но в ситуации затруднений или противодействия необходимо привлекать руководителя самостоятельно, до эскалации на него представителями другой функции;

•       до полностью открытой: специалисты могут обращаться к руководителям через один или несколько уровней, не уведомляя об этом прямого руководителя.

– получается 64 варианта, зачастую отличающихся друг от друга слабо ощутимыми полутонами.
Как мы видим, такая система описывает уже не столько «стиль», сколько «культуру», которую вы создаёте.
Если в конкретных отличиях одного от другого смысла разбираться нет, то понять сильные и слабые стороны и степень совпадения с культурой организации и своего департамента стоит.

Важно понимать, что мы не ищем полного совпадения.

Например, департаменты Службы безопасности обычно больше похожи друг на друга по культуре, чем на организации, в рамках которых они функционируют.

Но серьезные расхождения обеспечат как минимум неоднородность внутри организации, как максимум – вопросы и статус белой вороны.

Поймите нас правильно, мы не столько предлагаем решать проблему серьезного несовпадения культур грамотной мимикрией, сколько отнестись к выбору места работы ответственнее.


Какой стиль управления самый правильный?
Здесь всё просто, хотя ответ вам может и не понравиться. Правильный стиль управления – тот, что с одной стороны подходит вам и смотрится в вашем исполнении органично, а с другой стороны не противоречит принятым в компании правилам и нормам. Только в такой конфигурации вы будете чувствовать уверенность и силу.
Опасность здесь представляют две расхожие привычки. Менеджеры пробуют перенимать стиль руководства своего наиболее авторитетного руководителя… практика показывает, что стили редко совпадают, и не проявляют необходимой гибкости в инструментах, когда она необходима, но об этом позже.

На что тогда влияет стиль, если нет правильного?


– это уравнение, где за всё надо платить менеджеру, так или иначе. Идеального сочетания всех этих пунктов обеспечить невозможно, стоит сосредоточиться на важнейших.

А я могу проявлять гибкость или стиль «от рождения»?
Конечно, можно. Более того, в обычных условиях руководитель проявляет такую гибкость, что бывает сложно быстро описать его стиль по этим трём осям.
Эта гибкость зависит от доброго десятка различных факторов. Например:
•       Контекст, в котором находится организация
•       Уровень отношений менеджера с его руководителем
•       Значимость или медийность реализуемого проекта
•       Запас по времени или ресурсам
•       Заполненность кадровой структуры
•       Личный контекст менеджера и уровень его накопленного стресса
•       Время года и погода
•       Внутренние циклы 
Как это выглядит? Обычно мягкий и демократичный менеджер вдруг начинает «жестить», затягивать гайки или вовсе раздавать прямые указания. В открытой организации вдруг поступает запрет на общение с представителями какого-то департамента иначе, чем через руководителя. Руководитель, имеющий приятельские отношения с кем-то из специалистов, начинает его отдалять. Вполне жизненные истории, не так ли?


Всё зависит от вводных данных, которые и определяют закономерность таких интервенций в несвойственный инструментарий. 
Например:
•       в первом случае – жёсткий цейтнот и внимание руководства;
•       во втором случае – начало серьёзной внешней проверки деятельности департамента;
•       в третьем случае – подозрения в махинациях;
– всё это делает нас скорее согласными с такими изменениями. 

В ситуации стресса или опасности менеджеры склонны довольно значительно менять привычный стиль управления. Более того, это важный навык, нарабатываемый со временем. Ведь вы по-разному будете просить родственников освободить помещение, если хотите в нём убраться или если в нём начался пожар. 



Если нет правильного, то, может быть, есть универсальные советы или закономерности?

1

Можно «затягивать гайки». Такой стиль помогает нарастить скорость и точность, собранность людей, акцентировать важность. Эффективно в критических ситуациях и при цейтноте. Однако ограничение свобод и значимости почти всегда воспринимается негативно и допустимо лишь на короткие промежутки времени, а перед повторением обязателен возврат в привычные кондиции.

2

Вся «мягкая» валюта стоит или работы других людей, или времени, которыми руководитель её обеспечивает. А значит целесообразна, только когда помогает сэкономить больше, чем обходится. Трезво посчитайте её P&L для своего случая.

3

Как бы это ни выглядело странно, но если хотите, чтобы люди стали самостоятельнее и инициативнее, то вам стоит уменьшить количество указаний и директив и задавать им больше вопросов, дав возможность ошибаться и безопасность в связи с этим. Подбирайте для развития такие задачи, у которых средние требования по качеству и которые не сильно ограниченны по срокам.

4

Если всё завязано на менеджера и без него не работает – это напрягает руководство, а не делает его счастливым, более того сдерживает ваш возможный рост. Помните, что ваша задача –сделать так, чтобы работа была сделана, а не делать всю работу. Зачастую, когда руководитель чувствует себя единственным воином в поле, это или ошибки в подборе, или, что чаще всего, закономерный результат его действий.

5

Резкий дрейф менеджера в сторону делегирования и демократии часто свидетельствует об утрате интереса к управляемым процессам или о появлении в его зоне внимания более значимого события или проекта. Если это ваш дрейф – ищите смыслы и краткосрочные цели, если вашего подчиненного – подумайте над реформами или заменой.

Вступайте в сообщество профессиональных менеджеров, чтобы получить ещё больше знаний и практического опыта:




Made on
Tilda