Решения для различных типов менеджерских задач

Техника эффективного принятия решений

Принимать решение не тоже самое, что искать решение. В чем разница?
В первую очередь, любому руководителю нужно разделить процесс поиска решения и сам факт принятия решения. Процесс поиска решения – это процесс. Момент принятия решения – это результат.
Отличие руководителя от другого сотрудника заключается в том, что у него есть полномочия легитимное право принимать решение уровня «ДА» по описанному кругу вопросов.
Это означает, что любой человек в организации может сказать НЕТ по любому вопросу:

Секретарь может ответить на входящий телефонный звонок «НЕТ, нам это не надо», но она не может принять решение о покупке, сказать «ДА», мы это берем, потому что у неё нет по этому вопросу полномочий, они есть у соответствующего руководителя.

Следовательно, сама должность руководителя подразумевает список вопросов, по которым он может и должен принимать решение уровня ДА:

Решение об увольнении или найме людей, о премировании или депремировании, о том, какой дорогой мы как подразделение двигаемся к поставленным нам целям, и так далее.  

При этом есть вопросы, по которым нужно просто принять решение типа делаем или нет. Часто сотрудники называют такой тип решений «нам нужна отмашка», чтобы начать или перестать что-то делать. Руководитель должен принять это решение – решение действовать.
А есть вопросы, по которым нужно принять более сложное решение:

Как именно, и что именно нужно сделать, что делать не нужно, каким способом надо решать поставленную задачу.

Но так как руководитель понимает, что принимать решения его обязанность, то чаще всего он сам озадачен ещё и поиском этого решения. Т.е. он действует по формуле:
Но «искать решения» и «принимать решения» – не одно и то же.

Ответственность руководителя и подчиненного. Кто чем озадачен?
Если руководитель развивается как менеджер, он теряет профессиональные компетенции специалиста и наращивает управленческие. В этот момент его подчиненные обладают лучшими знаниями, навыками и умениями как специалисты.
Когда дело доходит до принятия решений, такие сотрудники имеют своё мнение о том, что и как нужно делать для наилучшего решения задачи / достижения цели.

Это нормально, так и должно быть. Часто руководители боятся «отпускать» свои специальные компетенции, что приводит к проблемам с делегированием, развитием сотрудников, построению системы, карьерному росту и т.п.

Основные проблемы заключаются в том, что руководитель:
·      озадачен поиском наилучшего решения самостоятельно, без привлечения сотрудников

В последствии такая привычка приводит к тому, что подчиненные сидят, «свесив ножки», и ждут, когда босс примет решение: «Это же его работа! Пусть скажет нам, что делать, мы тогда пойдем и сделаем».

·      настаивает на своем видении, способах и плане действий без объяснения. Принимает решение в стиле «Делаем так! Ничего не хочу слушать».

В результате подчиненные могут осознанно или бессознательно (что чаще) саботировать выполнение задачи. Работает логика: «Мы считаем по-другому. Ну раз уж так решил, не вопрос. Сделаем, как ты скажешь. Если результат будет не тот, извини. Ты сам так решил, мы тебя предупреждали.»

Это в итоге приводит к ряду проблем с подчиненными:

Часто ситуацию, когда менеджер смешивает поиск и принятие решения, сотрудники используют для игры с ним. Так происходит перекладывание всей ответственности на руководителя.

Техника эффективного принятия решений заключается в том, чтобы разделить между собой поиск решения и факт его принятия:

1

Сначала нужно организовать процесс поиска решения с вовлечением нужных сотрудников. То есть помочь им сразу взять ответственность на себя.

2

Затем на основании предыдущего процесса, выбрать вариант, наиболее адекватный целям и стоящим ограничениям. Окончательно взять свою ответственность за последствия.

Тем самым вы возвращаете людям ответственность в части их экспертизы и специальных компетенций. Это они вам должны сказать, как и что надо делать – их ответственность, за которую они получают зарплату. И делать-то в итоге им самим. Ответственность руководителяпринять окончательное решение о том, каким путём из предложенных пойдём, подписывается за итоговый результат, который является последствием его выбора.

Как вовлечь сотрудников в поиск решений?
Чтобы принять наилучшее решение, руководителю нужна экспертиза специалистов (компетенции людей), разные мнения, а также практический опыт сотрудников.
Это справедливо для большинства ситуаций. В экстремальных условиях, при недостатке времени, в кризисные моменты, когда от скорости принятия решений зависит вопрос выживания, руководителю рекомендуется использовать командно-единоличный стиль принятия решений.

В зависимости от того, какое именно решение вам нужно принять, можно использовать разные способы организовать процесс поиска вариантов, например:

Чтобы это осуществить, выполните следующие шаги:

1. Пригласите людей к обсуждению, выслушайте их предложения / идеи и мысли о том, что и как нужно делать, чтобы достичь результата. Это позволит получить всё пространство возможных вариантов и способов решения задачи.

2. Выберите или сформулируйте наилучший вариант по результатам и их стоимости (рентабельности) в текущих обстоятельствах и с учётом всех ограничений:

Коллеги, спасибо! Я провел консультации и собрал разные мнения и предложения. Я вас всех (или только тех, кого требуется) выслушал / услышал. В итоге я вот это понимаю про задача и вот какие у меня есть на этот счет мысли… В связи с этим я принимаю следующее решение /мы пойдем следующим путем…. Потому что ….

Какое решение выбрать и что делать с «несогласными»?
Какое бы решение в итоге вы не приняли, практически всегда могут появиться сотрудники, которые с ним не согласны. Причин, по которым подчиненные проявляют несогласие, может быть много:

·      Они не чувствуют, что их мнение как-то использовалось
·      Выбрали не их вариант решения
·      Они находятся в борьбе за власть
·      Просто сопротивляются изменениям и т.п.

Но в данном случае это не так важно. Важно обязательно сделать 2 вещи:

1

Сделать так, чтобы люди почувствовали, что они услышаны. Вы им предоставили настоящую возможность высказать своё мнение, и они знают, что были услышаны.

2

Объяснить то решение, которое вы в итоге приняли. Почему решили действовать так, а не иначе, почему это, а не другое решение.

 «Я вас всех услышал, в итоге принимаю решение, что мы действуем так… . Несмотря на то, что вы предлагали и другие варианты, решение такое, потому что нам сейчас важнее скорость, чем качество. От нас зависит другое подразделение в такой-то задаче, поэтому мы действуем так, хотя другой вариант с точки зрения качества был лучше. Поэтому я рассчитываю, что вы будете поддерживать это решение вне зависимости от того, ваш вариант идеи принят или другой».

В этом случае ваши сотрудники:

·      Поймут, как вы принимаете решения, на что вы опираетесь, какими критериями пользуетесь, как обосновываете

·      Также они будут знать и чувствовать, что благодаря их участию в поиске решения, получилось выбрать оптимальное в данной ситуации. Возникнет справедливое ощущение полезности.

В следующий раз эти сотрудники будут также с охотой участвовать в поиске решений.

Помните, что хороший менеджер, может не очень сильно разбираться в предметной области (если разбирается, конечно, хорошо). Ему достаточно иметь в подчинении профессиональных людей, которые лучше разбираются в теме. Важно уметь разговаривать с ними, уметь их слышать. Тогда появляется возможность принимать хорошие решения и брать за них ответственность.

Психологические аспекты принятия управленческих решений
Чем серьезнее последствия от принятых менеджером решений, тем труднее их принимать. Риск ошибиться слишком высок. Это может приводить к управленческому параличу, потере способности принимать решения.
С психологической точки зрения страх принимать решения связан именно с боязнью ошибиться, попасть в ситуацию проигрыша:

Что если я облажаюсь, что если я все испорчу, что если я приму не то решение и проиграю…

Как побороть этот страх?

1

Найти способ вернуть себя в состояния эмоционального равновесия. Когда вы эмоционально «заряжены»: находитесь в стрессе, в ярком воодушевлении или в подавленном состоянии – вы, вероятнее всего, примете неверное решение, так как нельзя принять хорошее решение под воздействием эмоций.
Есть разные способы вернуть себя в состояние эмоционального равновесия. У каждого они свои. Самый простой способ называется: «утро вечера мудренее». Нужно «переспать» с этой мыслью, сделать паузу. Важно под воздействием эмоций уметь НЕ принимать решения «в моменте». Нужно хотя бы в течение 5 -ти минут подышать – вдох-выдох.

Внутри организации руководителей могут торопить, давить, требуя принимать решения прямо сейчас. В переговорах это тоже один из частых способов давления. В таких случаях лучше брать паузу, хотя бы на 5 минут. Скажите: «Дайте мне 5 минут, я подумаю». Иначе риск принять неадекватные решения крайне велик.

2

Понять, что НЕТ правильных решений, есть эффективные. Дело не в том, правильное решение или нет. Вопрос в том, помогает оно вам достичь цели или нет. Приближает ли это решение вас к результату и насколько? Рентабельно оно для вас или нет? Решение должно быть эффективным, а не правильным.

Все решения, которые мы принимаем, они правильные. В каждый конкретный момент времени вы принимаете то решение, которое возможно с учётом всех факторов и обстоятельств в текущий момент. Такого стечения обстоятельств больше не будет, все моменты разные. Где тот орган, который определяет правильность решения? Как это проверить?
Нельзя принять одно решение, посмотреть, как оно работает, потом вернуться назад, принять другое решение и сравнить результат. Вы никогда не узнаете, насколько оно было правильным.

Никто в действительности не знает, какое решение правильное какое нет. Беспокоиться на тему правильности решений – нет смысла. Поэтому все они правильные. Важно другое, чтобы они были эффективными.

3

Понять, что от неправильного решения, до правильного решения – одно решение! Можно не бояться принимать решения, потому что для исправления ситуации достаточно принять другое решение. Когда вы поняли, что ваше предыдущее решение ошибочное (неэффективное), примите следующее.Даже гении ошибаются. В начале 90-х Билл Гейтс был твёрдо уверен в том, что Сеть так и останется уделом избранных. Руководствуясь соображениями о слабом потенциале Сети, Microsoft сконцентрировался на минимуме — создании онлайн-службы MSN, которая, по мнению руководства, должна была покрыть все нужды немногочисленных пользователей.
В 1995 Билл Гейтс понял, что ошибся, встала необходимость срочно пересмотреть стратегию. MSN, в которую были вложены колоссальные средства, не справлялась с ролью лидера. Билл Гейтс понимал, что им срочно нужен браузер, который бы сумел как минимум стать популярным и удобным. Было принято решение о начале работы над Internet Explorer.

Вступайте в сообщество профессиональных менеджеров, чтобы получить ещё больше знаний и практического опыта:




Made on
Tilda